这当前的白酒行业里,“不转型等死,转型是找死,盲目的转型模仿会放自己死得更快”,话语在经销商转型变革中一次次的应验。随着酒类电商快速发展和渠道不断扁平化,经销商的利润空间越来越小。在酒类市场竞争日益激烈的今天,白酒经销商如何抓住消费群体,打造自身的商贸品牌,赢得长远发展呢?本期,中国糖酒网小编就为您支招转型之路。
白酒行业处于调整期,经销商何去何从?
由于宏观经济环境、白酒行业快速扩张后的产能过剩、激烈的市场竞争等多种因素影响,近几年白酒行业一直处于调整期。面对新的市场形势,大部分白酒经销商意识到需要转型,有些迷茫,有些回归理性,有些对市场进行精耕细作,还有一些经销商在不断寻找和探索着转型之路。目前业内的建议有两种方向,第一种是发挥线下的服务优势;第二种是拥抱新业态,主动调整。
面对危机,经销商应该如何转型?
白酒经销商转型重点
找对路子,拒绝盲目
把产品通过渠道展现给消费者还不够,如何让消费者在种类繁多的产品中关注并购买自己的产品,就需要有效的促销手段吸引消费者的注意。白酒经销商首先要选择一款适销对路、符合自己实际运营的品牌产品,在此基础上制定合理的产品售价,继而通过已建立起来的销售网络将产品灌输到渠道中。最后,也是关键的一步就是通过促销拉动消费者。
酒业进入微利时代,需要有稳扎稳打做市场的心理准备,因此,经销商在转型过程中要理性,不能盲目投资,更不能盲目借贷。尽管有些厂家前期优惠政策很多,但不是持续性的支持,须慎重考察市场,结合自身实力来正确决策。
更专业、更精细
以诚信为本,走专业化、精细化之路是经销商转型的核心,要与上游厂家建立直接的合作关系,保证产品质量,最大程度控制成本,同时推进渠道扁平化,建立自己的终端和客户群,在赢得客户和消费者的广泛信任的基础上,让商贸公司的品牌深入人心。经销商要努力把自己打造成渠道领域的品牌型企业,好的品牌产品让优秀的经销商去运营,是一种品牌效应相叠加的强势组合,是整合厂商优势资源、实现合作双赢的基础条件。
在消费者越来越注重线下体验的今天,经销商与消费者的每一个接触点,都需要专业化的操作,从陈列到堆头,从产品销售到售后服务,每个细节都要体现专业化、精细化和人性化。管理企业和人员也一样,须围绕企业目标规划,以产出和结果为导向,明确绩效目标、工作考核评估和奖惩标准,制定分解动作并细化、量化。采访结束时,他充满期待地说:“酒业调整期过后,将迎来又一片广阔天地,希望白酒经销商能够瞄准趋势、控制风险、智慧经营,顺利渡过酒业调整期,赢得更加美好的未来。
勿失自我,发展自身优势
传统经销商在线下盘踞了多年,具有很强的优势,不能在盲目转型中失去自我,而是应该基于自身,寻找能够发挥自身优势的路径,如互联网所取代不了的优质服务。
白酒是特殊行业,白酒经销商过去对白酒销售的主要来源,可以说传统经销商渠道是有价值的,但是面对目前所处的危机,应该通过渠道深耕、管理精细化、组织强化来获得销量的提升。
发挥线下优势,同时注重线上新机遇
在发挥线下优势的同时,去积极拥抱新事物也是一个策略。传统经销商应该放下身段,去主动拥抱变革,放开心态让一些大商来整合自己。当前是资源整合的年代,传统经销商应该放下思想包袱,去与各种优秀的网络平台合作,这样好的产品进来了,新思路进来了,也就能够创收。
我们一方面看到的是传统酒商仍处在冰雪寒冬期,特别是OEM商、品牌运营商、大区域总经销商,除了茅台经销商看见了一些黎明曙光外,其他的应该说大多尚在漫漫长夜中失眠等待,但另一方面1919、酒仙网、中粮名庄荟等这样的新酒商,却艳阳高照。因此,传统经销商应该向品类化、连锁互联网化、资产证券化、规模化这四个方向进行转型。
白酒经销商的转型模式
扮演价值链上某个节点角色
在分销这条短短的商业价值链条上,有着四个至关重要的节点:物流(仓储和配送)、融资、售后服务提供和信息沟通与反馈等。经销商的传统角色,是分销链上四个节点的包揽,但今天经销商地位的旁落,很大程度上消褪了他在分销链上的底气,为了适应渠道形态的变化,部分经销商开始在节点上收敛,通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的角色转型。
集中在某个细分地域或细分渠道类型上发展
区域“经销大户”素来有之,将资源集中于某一类产品上如白酒上也历来已久,但经销商新型的变革是,在原有的区域上进行更为聚焦的细分。如近来市场纷纷出现的校园经销商、餐饮经销商、夜场经销商、酒店经销商等等。
向制造商或零售商转型
经销商最容易想到的一个抉择,就是想拼命的挤入“给饭碗”和“抢饭碗”的强势阵营,摆脱自己的弱势地位。所以在经销商利润开始下滑的黄金二期,很多有先见之明的经销商提前选择了转型,如国美、苏宁、三联等,在今天已经成长为了令无数经销商闻风丧胆的零售大鳄。 也有一部分选择了另外一条路,他们也想舔尝下制造商的味道。倚重原有的二批和部分的终端网络,他们开始大势的扩建厂房,收兵买马,如今天的七喜等,显然已经取得了不错的成就,还有就是如广州“卡姿兰”彩装品的老板唐锡龙以及温州“欧亚蜜妮”的杜洪良,在经销渠道受到排挤,行业利润大幅下滑的时候,毅然将自己的战场转移到了制造领域,并完全剥离了原来的经销身份。
与上下游成员结合成“利益共同体”
随着制造商深度分销的深入,二三级的下游经销商也具备了对利益追求的选择面,他们对所谓的大经销商或一级经销商的依赖,已开始出现了分化。
在这种“上压下挤,众叛亲离”的形式下,一些经销商早已是“四面楚歌”,为了防止被“四面合围,聚拢歼击”,部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时,也开始与下游经销商建立紧密的合作体,帮助他们建立自己的生意发展计划。
转战他方,向行业外突破
很多经销商在自己的行业内开始感到越来越没有地位了,如果不及时易轨,最后很可能会被淘汰,到时候再想办法转型,恐怕已是病入膏肓,为时已晚,很难有足够的资金和人力等资源来支撑转型后的发展。于是,在万不得已之下,他们中的一些选择了行业外的突围。
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